Через несколько минут на флипчарте появляются знакомые формулировки:

«повысить эффективность»;

«улучшить качество работы»;

«вывести сервис на новый уровень»;

«усилить взаимодействие между подразделениями»;

«повысить вовлечённость сотрудников».

Каждая из этих целей звучит разумно и вызывает согласие. За такими формулировками стоят важные организационные задачи, профессиональные ожидания и стремление сделать работу лучше.

Затем начинается самое интересное.

Один участник объясняет, что под качеством понимает снижение количества ошибок. Другой говорит об ускорении процессов. Третий связывает качество с удовлетворённостью клиентов. Слова остаются прежними, а картины будущего оказываются разными.

В этот момент становится хорошо видна особенность управленческой деятельности. Постановка цели связана одновременно с организацией работы, управленческой коммуникацией и языком. Руководитель работает с показателями, действиями и людьми, а люди воспринимают деятельность через слова, смыслы и образы.

Поэтому цель можно рассматривать как образ желаемого результата деятельности, выраженный в языке таким образом, чтобы участники совместной работы представляли этот результат достаточно сходным образом.

Когда в подразделении возникает общий образ будущего результата, появляются основания для координации действий, распределения ответственности и принятия решений. Люди начинают двигаться в одном направлении, сохраняя различие ролей, опыта и профессионального взгляда на ситуацию.

Именно поэтому в управлении существует множество технологий постановки целей.

Самая известная из них - SMART.

Чаще всего SMART воспринимают как методику управления целями. На практике это удобный инструмент проверки формулировки. Он помогает руководителю уточнить образ результата через несколько вопросов.

Что именно должно быть достигнуто?

Как будет измеряться результат?

Насколько задача достижима в существующих условиях?

Почему она важна для организации?

Когда ожидается получение результата?

Такой набор вопросов делает формулировку более ясной и помогает участникам деятельности лучше согласовать свои представления о будущем результате.

При этом SMART остаётся лишь одной из возможных моделей.

Система OKR предлагает описывать цель через набор ключевых результатов.

Проектное управление использует собственные способы описания ожидаемого результата.

Стратегическое управление опирается на карты целей, показатели эффективности, сценарии развития и другие инструменты.

Каждый из этих подходов решает одну и ту же задачу: помогает людям создать общий язык описания будущего и согласовать представления о том, ради чего осуществляется деятельность.

По этой причине при оценке качества цели имеет смысл смотреть не только на выбранную методику, но и на степень согласованности представлений внутри команды.

Возник ли у участников общий образ результата?

Понимают ли сотрудники, что должно появиться в конце работы?

Могут ли они объяснить цель своими словами, сохраняя её основной смысл?

Чем выше согласованность этих представлений, тем легче организации координировать деятельность и достигать результата.

Управление начинается со слов, продолжается в совместной деятельности и воплощается в конкретных действиях. Хорошо сформулированная цель связывает между собой все три уровня: язык, мышление и организационную практику.

Поэтому разговор о целях всегда оказывается разговором о том, как люди понимают происходящее, как договариваются о будущем и как превращают этот образ будущего в совместную деятельность.

Слова в организации выполняют гораздо больше функций, чем простая передача информации. Они помогают людям видеть общий результат ещё до того, как этот результат появился в реальности.

Потребность можно рассматривать как состояние нужды в чём-либо значимом для человека. Потребности связаны с сохранением жизни, безопасностью, принадлежностью к группе, признанием, развитием, профессиональной самореализацией и множеством других аспектов человеческого существования. Пока потребность остаётся неудовлетворённой, она создаёт внутреннее напряжение и направляет внимание человека на поиск способов её удовлетворения.

Однако сама по себе потребность ещё не определяет конкретное действие. Один человек стремится к признанию через карьерный рост, другой через экспертность, третий через творчество, четвёртый через общественную деятельность. Одна и та же потребность может порождать разные способы поведения.

Здесь появляется мотив.

В деятельностном подходе А.Н. Леонтьева мотив представляет собой предмет потребности, то есть то, через что человек видит возможность её удовлетворения. Потребность отвечает на вопрос «чего мне не хватает», а мотив отвечает на вопрос «ради чего я действую».

Именно поэтому два сотрудника могут выполнять одинаковую работу, преследуя совершенно разные мотивы. Для одного проект становится возможностью профессионального роста. Для другого - способом заработать дополнительные деньги. Для третьего - шансом получить признание руководства. Для четвёртого - возможностью реализовать интересную идею.

Внешне деятельность выглядит одинаково, а её психологические основания оказываются различными.

Для руководителя это имеет большое практическое значение. Управление людьми всегда связано с пониманием того, какие потребности становятся актуальными в данный момент и какие мотивы формируются вокруг них. Организационная жизнь постоянно меняется. Молодой специалист может стремиться к обучению и профессиональному росту. Опытный сотрудник начинает больше ценить стабильность и автономность. Руководитель проекта может искать влияние и возможность реализовать масштабные решения. Один и тот же человек в разные периоды жизни будет по-разному расставлять приоритеты.

Поэтому эффективное руководство включает в себя не только диагностику потребностей сотрудников, но и создание условий, в которых значимые для организации задачи начинают восприниматься как способ удовлетворения актуальных потребностей человека.

Именно здесь возникает одна из важнейших управленческих компетенций - способность актуализировать потребности.

Руководитель постоянно работает с вниманием людей. Он показывает значимость задачи, связывает её с профессиональным развитием, помогает увидеть перспективы, демонстрирует вклад в общее дело, создаёт возможности для признания и достижения результата. Через такие действия организационная задача начинает приобретать личностный смысл для сотрудника.

По существу, управление всегда происходит одновременно на трёх уровнях. Существует потребность как источник внутренней активности человека. Существует мотив как осмысленное направление этой активности. Существует деятельность как система конкретных действий, через которые человек стремится достичь значимого для него результата.

Когда эти уровни оказываются согласованы, появляется энергия, инициатива и вовлечённость. Когда между ними возникает разрыв, деятельность начинает терять смысл, превращаясь в формальное выполнение обязанностей.

Хороший руководитель работает не только с задачами и показателями. Он учится понимать людей, видеть актуальные потребности, распознавать мотивы и создавать такие организационные условия, в которых интересы человека и цели организации начинают поддерживать друг друга.

В этом смысле управление представляет собой искусство соединения потребностей, мотивов и деятельности в единую работающую систему.

Часто задаваемые вопросы

Чем потребность отличается от мотива?

Потребность отражает состояние нужды, а мотив показывает предмет или цель, через которую человек стремится эту потребность удовлетворить.

Почему сотрудники по-разному относятся к одной и той же задаче?

Потому что за одинаковыми действиями могут стоять разные мотивы: развитие, признание, доход, безопасность, влияние или интерес к самой деятельности.

Как руководителю понять потребности сотрудников?

Через наблюдение, беседы, анализ поведения, карьерных ожиданий, реакции на изменения и способов принятия решений.

Можно ли мотивировать всех одинаково?

Разные сотрудники находятся на разных этапах профессионального и жизненного пути. Поэтому эффективное управление предполагает понимание актуальных потребностей конкретного человека и создание условий для их реализации через рабочую деятельность.

Дальше возникает более интересный вопрос: что именно делают эти ценности? Зачем организации вообще нужны ценности, если существуют инструкции, регламенты, KPI и должностные обязанности? Ответ оказывается довольно любопытным. Ценности помогают человеку выбирать способ действия в ситуациях, где инструкция заканчивается, а жизнь продолжается.

Любая организация ежедневно сталкивается с десятками ситуаций, для которых невозможно заранее написать регламент. Нужно принять решение, определить приоритеты, выбрать между скоростью и качеством, между экономией и надёжностью, между риском и осторожностью. Именно здесь начинают работать ценности. С этой точки зрения ценности можно рассматривать как базовые принципы выбора стиля деятельности. Они помогают человеку ответить на вопрос: «Как правильно действовать в данной ситуации?» Причём ответ касается и результата, и способа его достижения, и границ допустимого действия.

Психологи называют один из механизмов такого освоения интериоризацией. Человек сначала сталкивается с требованиями семьи, школы, профессионального сообщества и культуры, а затем постепенно превращает внешние нормы во внутренние ориентиры. Когда молодой специалист приходит в организацию, этот процесс продолжается: он осваивает язык профессии, профессиональные критерии качества, представления о хорошем результате, способы взаимодействия с коллегами и клиентами. Со временем многие нормы становятся настолько привычными, что воспринимаются как собственные убеждения. То, что когда-то было внешним требованием, превращается во внутренний способ действия.

В организациях этот процесс можно наблюдать постоянно. Молодой инженер учится думать как инженер, врач начинает видеть мир через профессиональную оптику медицины, учитель постепенно формирует педагогический взгляд на обучение, руководитель осваивает язык ответственности, координации и принятия решений. Так возникают профессиональные ценности. Они живут в словах, привычках, критериях качества, способах оценки результата и негласных правилах работы.

Ценности существуют сразу на нескольких уровнях. Есть личные ценности человека, профессиональные ценности сообщества, корпоративные ценности организации и культурные ценности общества. В реальной деятельности все эти системы взаимодействуют друг с другом, усиливают друг друга и иногда вступают в противоречие. Сотрудник может быть лично ориентирован на стабильность, профессиональная среда может требовать точности и осторожности, компания может декларировать скорость и инновационность, а рынок - вынуждать к постоянному изменению. В таких точках ценности

Работа с корпоративными ценностями оказывается гораздо сложнее, чем разработка красивого списка слов для сайта. Организация фактически отвечает на вопрос: какие способы деятельности мы считаем правильными? Какие решения мы готовы поддерживать? Какие модели поведения будут получать одобрение? Какие профессиональные качества считаются образцом? Каким должен быть хороший сотрудник? Каким должен быть хороший руководитель? Ответы на эти вопросы и образуют реальную, а не декоративную систему ценностей.

Ценности тесно связаны с языком. Слова помогают организации описывать желаемые способы действия, передавать их новым сотрудникам и постепенно превращать внешние требования во внутренние ориентиры. Этому посвящена значительная часть моей книги «Люди управляются словами». В ней я рассматриваю организацию как языковую среду, внутри которой формируются представления о норме, успехе, ответственности, лидерстве и профессионализме.

Мы привыкли думать, что людьми управляют инструкции, должностные обязанности или система мотивации. Практика показывает более сложную картину: люди живут и работают внутри мира смыслов, ценностей и интерпретаций. Именно там начинается выбор действий, именно там рождается стиль деятельности, именно там организация становится не набором регламентов, а средой, в которой человек понимает, как здесь принято работать, за что здесь уважают и какие способы действия считаются правильными.

Часто задаваемые вопросы

Что такое корпоративные ценности простыми словами?

Корпоративные ценности - это представления организации о том, какие способы деятельности считаются правильными, желательными и достойными поддержки. Они помогают сотрудникам принимать решения в ситуациях, где невозможно предусмотреть каждую деталь регламентом.

Чем корпоративные ценности отличаются от личных ценностей?

Личные ценности формируются в течение жизни человека под влиянием семьи, образования, культуры и личного опыта. Корпоративные ценности связаны с особенностями организации и отражают представления о том, как здесь принято работать, принимать решения и взаимодействовать друг с другом.

Зачем компании нужны корпоративные ценности?

Ценности помогают сотрудникам ориентироваться в сложных ситуациях, принимать решения, определять приоритеты и понимать ожидания организации. Они создают единое смысловое пространство для совместной деятельности.

Почему ценности разных компаний часто звучат одинаково?

Большинство организаций используют схожие слова: ответственность, качество, профессионализм, развитие, безопасность. Различия возникают не столько в самих словах, сколько в том, как они понимаются, интерпретируются и реализуются в повседневной деятельности.

Можно ли внедрить корпоративные ценности приказом?

Ценности становятся частью организационной культуры через практику, коммуникацию, обучение, систему поощрений и повседневные управленческие решения. Список слов на сайте помогает обозначить направление, а реальная культура формируется в деятельности сотрудников и руководителей.

Что такое интериоризация ценностей?

Интериоризация - это процесс превращения внешних норм и требований во внутренние убеждения человека. Сотрудник постепенно осваивает профессиональные стандарты, организационные правила и способы деятельности, которые становятся частью его собственного опыта.

Как связаны язык и корпоративные ценности?

Язык помогает организации описывать желательные способы действия, передавать их новым сотрудникам и поддерживать общие представления о том, что считается хорошей работой. Именно через слова сотрудники узнают, какие решения получают поддержку, какие модели поведения считаются образцовыми и какие результаты являются значимыми.

Почему руководителю важно понимать ценности сотрудников?

Понимание ценностей помогает прогнозировать поведение людей, объяснять организационные решения, снижать сопротивление изменениям и формировать более устойчивую управленческую культуру.

Как определить реальные ценности организации?

Реальные ценности лучше всего видны через решения руководителей, критерии продвижения сотрудников, систему поощрений, отношение к ошибкам и способы разрешения конфликтов. Именно деятельность показывает, какие принципы действительно действуют в организации.